葛孟華：踐行完美管理
發(fā)布時(shí)間：2010-12-01
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文/本刊記者 修金來(lái)
走在紹興縣，會(huì)疑惑是置身于某個(gè)現(xiàn)代化大都市：到處都是高樓大廈，以及從里面滲透出來(lái)的繁華和氣派。
紹興縣是全國(guó)十強(qiáng)縣，也是全國(guó)工業(yè)化程度最高的縣之一，自然是資本的繁盛地。紹興縣中心醫(yī)院是當(dāng)?shù)刈畲蟮尼t(yī)療機(jī)構(gòu)，其前身是浙江省第二康復(fù)醫(yī)院，2008年6月收購(gòu)了浙江省最大的民營(yíng)醫(yī)院華宇醫(yī)院，整合組建成現(xiàn)在的紹興縣中心醫(yī)院。葛孟華是這家醫(yī)院的老員工，后牽頭組建了這家新醫(yī)院。
在較短時(shí)間內(nèi)要將兩家不同體制的醫(yī)院融合在一起，除了創(chuàng)新，葛孟華別無(wú)選擇。民營(yíng)醫(yī)院和公立醫(yī)院的管理制度、人員身份、分配制度等完全不同，要將這樣兩家單位性質(zhì)、文化背景不同甚至相左的醫(yī)院合并，并融合兩幫人馬，葛孟華根本找不到先例。
“兩年多來(lái)，我通過注入新元素，提煉出新文化，用新目標(biāo)來(lái)激勵(lì)人，把一系列管理制度進(jìn)行有效梳理，進(jìn)行人性化管理，打造關(guān)心、關(guān)愛的文化氛圍，成功實(shí)現(xiàn)了兩家醫(yī)院的無(wú)縫融合?！备鹈先A解釋，醫(yī)院在成功融合的基礎(chǔ)上，還把發(fā)展方向定位為創(chuàng)新型、放心型、服務(wù)型、和諧型醫(yī)院的典范。
單在外觀方面，醫(yī)院已經(jīng)不輸于國(guó)內(nèi)任何一家現(xiàn)代化醫(yī)院。然而，就是這樣一家位于發(fā)達(dá)地區(qū)的豪華醫(yī)院，收費(fèi)卻極為低廉。以人均住院費(fèi)為例，其費(fèi)用僅為5800余元，幾乎是全國(guó)二甲醫(yī)院里面的最低水平。
葛孟華對(duì)此闡述：“紹興地區(qū)戶籍人口72萬(wàn)人。外來(lái)流動(dòng)人口多過本地人口，達(dá)到100萬(wàn)人。外來(lái)人口大都來(lái)自貧困地區(qū)，作為公立醫(yī)院，我們不能僅僅考慮本地人口的承受能力，還要以實(shí)際行動(dòng)關(guān)注弱勢(shì)群體，義不容辭地為外來(lái)人口提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)?！?/div>
因此，醫(yī)院的惠民舉措不僅關(guān)注弱勢(shì)群體，更是在兼顧外來(lái)人口方面做足了文章，主要開展了針對(duì)流動(dòng)人口的優(yōu)惠讓利活動(dòng)，比如成立“華康愛心基金”救助貧困人口，為外地婦女定制分娩限價(jià)舉措。
在醫(yī)院發(fā)展的背后，卻是葛孟華通宵達(dá)旦的傾力付出。當(dāng)然，成就葛孟華業(yè)績(jī)的還有他特定的成長(zhǎng)經(jīng)歷。多年以前，他曾到鄉(xiāng)鎮(zhèn)掛職鍛煉，與當(dāng)?shù)匕傩栈?dòng)緊密，對(duì)基層問題甚為了解。那段時(shí)間，他還頻繁接觸當(dāng)?shù)噩F(xiàn)代化企業(yè)，讓他非常熟知并容易接受現(xiàn)代管理理念。后來(lái)，他擔(dān)任縣衛(wèi)生局副局長(zhǎng)，這又歷練了他對(duì)所有事務(wù)進(jìn)行宏觀思考的能力。這些經(jīng)歷最終賦予了葛孟華善于思考、敢于創(chuàng)新的能力。
凡是適宜的現(xiàn)代管理方式都可能被葛孟華引進(jìn)醫(yī)院：成立服務(wù)品質(zhì)管理科；5S管理已遍布各個(gè)科室；空姐式服務(wù)被推廣到窗口部門；他甚至允許某醫(yī)藥公司把連鎖藥店開進(jìn)來(lái)，與醫(yī)院展開錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。
在紹興縣中心醫(yī)院，創(chuàng)造奇跡并不意外。如果沒有意外，反而會(huì)令人意外。
——摘自《中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)》雜志2010年12月上/第23期（總第143期）
